Peopleware： 腦力密集產業的人才管理之道
Peopleware: Productive Projects and Teams, 2nd ed.
作者：湯姆．狄馬克、和提摩西．李斯特 原文作者：Tom DeMarco、Timothy Lister 譯者：方亞瀾、錢一一 出版社：經濟新潮社 出版日期：2007年12月02日 語言：繁體中文 ISBN：9789867889645 裝訂：平裝 http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010387385
看了以後才知道這在美國軟體業算得上是一本挺重量級的書 後來我們所知道也很羨慕的像是google基本上就是照著這本書的精神在經營著
ware:製品 peopleware:人做出來的東西 基本上這是一本基於軟體開發業(主要是)所設計的書 但我們基本上也算是一個人才腦力密集的公司 我們公司的價值產生於我們員工的腦力結晶 我們也同時是利用團隊(team)在生產製作我們的產品 而如何使團隊"活得下去"是這本書最重要的一個課題
1.管理人力資源 這一章最重要的在表達幾件事 A.人不是零件,人沒法依工時完全上班 (就像禁止上班時思考晚上回家要吃什麼一樣無聊) B.工作上的問題大多數是社會性的問題,而不是技術性的 (或者說,是政治性的) C.鼓勵犯錯,一個禁止犯錯的環境對是殺手 (沒有人希望自己犯錯) D.不要"沒有時間思考工作,只有時間做工作" (想一下是好事) E.沒有加班這回事,加班一小時員工就會打混一小時來彌補 (我也是) F.尊重團隊自己對品質的要求,而不是一味的因為時間而打擊他們本身對品質的要求 (我常常這麼做...)
2.辦公室環境 A.員工的工作時間被浪費,大多來自環境上的問題 (打擾的同事,電話,表格,印表機壞了,...) B.傢俱糾察隊:掌握公司工作空間和服務的人希望一切整齊劃一,因為靠窗的位置不夠,所以所有人都不靠窗,辦公室配置最好像監獄,管理者可以在中間的位置一目了然的看到所有被監督的員工,最重要的是:"用最低的成本換換空間的最佳化",而不是追求員工最大的環境因子來幫助他們工作 (我們一直在想辦公室的擴大,重新配置...) C.加班是為了增加工作時間的量,不如說是改善它的質:在沒有人打擾的早上或晚上,我的工作情況狀態最好 (真的,早上9點到下午6點沒能做什麼事) D.一旦工作環境糟到不行,員工自己會躲起來,像是去喝咖啡或是躲在家裏上班以求得更大的工作效率 (真的,我也是) E.當人一心一意的工作時,會進入一種"神馳"狀態,簡單來說就是忘了時間專心工作的時候 (越來越少這樣了..) F.電視是討人厭的東西,手機也是,MSN也是,e-mail好一點 (問題是我想馬上找到人並想立刻得到回音時,我也在干擾其他人) G.總之,在規劃辦公環境時,不要有主計畫,要讓坐在那一整天的人參與,保持彈性,儘可能把個人空間和公共空間分開來,個人空間儘可能讓他們能安靜的工作,相信窗子比一片白牆好很多 (我們也做不到吧,因為我們還沒有從固定成本(辦公室成本)轉向目對人力成本的認知上)
3.適任的人 A.找到適任的人=>讓他們快樂到不想走=>放手讓他們發揮 (第一步就很難了,第二步不只是錢的問題,第三步不只是自己的問題) B.專業:只要你的外表舉止想法和別人一致,你就是專業 (所以大家都要穿西裝上班才比較有專業感) C.離職率:明顯的成本 (你要花更多看不到的錢在讓一個新人溶入正在進行的專案或是所謂公司文化上) D.員工為何離職:過客心態(沒有參與感);可有可無的感覺(員工是可替代的零件);覺得公司的忠誠很可笑(你怎麼對待他們,他們就怎麼對待你) (如何讓大家除了上班賺錢以外再多一點點得到的東西?) E.最優秀的公司本能地會去努力使自己變成最優秀的..員工傾向留在這樣的公司,是因為這裏瀰漫著期待你留下來的感覺 (他舉的例子是弄一個大家可以種東西的公司園圃...) F.一旦被自動化,它就變成決定論了 (因為SOP是不能被改變的,完全反對類SOP的方法論的一節) 4.培育高生產力的團隊 A.良好的工作經驗通常伴隨著挑戰 (也包含良好的結局) B.團隊的目標並不在達成目標,而在於統一目標 (如何讓所有團隊的成員都認同這個目標,才是關鍵) C.團隊殺手:防禦性管理;官僚作風;實體隔離;時間分割;品質降低;虛假的最後期限;派系控制 (我們有幾項呢?至少有三項吧~) D.會打電話請假,但會打電話報告康復了嗎? (很多時候工作太累時身體就會抗議了,這一種"好事"也是導致失敗結果的一部份) E.我們不是一家經濟艙等級的公司,自即日起,出差搭飛機一律搭頭等艙!全錄公司(Xerox)就是 (我們什麼才會長大變成這樣呢?好期待哦~)
5.在此工作應是樂事一樁 A.特別是團隊成立的時候...讓團隊成員遠走他方... (就是送到廣州去一樣,讓他們感情更好) B.最極端的情況下,派職令就像一張空白支票 (找你來上班,但不交待你應該做什麼,那你會做什麼?) C.一家澳洲公司再也不指派團隊了,但允許個人自行組隊 (我們會希望這樣做嗎?)
6.纈集 A.激勵海報=指責員工 (以前在一家日本公司,社長會手寫一張掛在牆上的社訓...總之,他們在watching you) B.以下便是促使團隊死亡的管理作為:年度薪資;目標管理;讚美特定員工的特殊成就;根據績效犒賞獎勵分紅;幾乎任何形式的績效評量 (以上的重點在告訴管理者別偷懶,別想用一些簡單的笨方法就以為員工會吃這一套) C.新體制會有舊有利益的反對,以及新利益者不積極的支持 (所以別想要改變...然後自己生悶氣...這節很精采,真的可以好好讀讀) D.員工的薪水是費用,所以是被花掉了,電腦等設備是投資,在會計帳上並沒有被花掉 (意味著電腦比員工重要呢?) E.中階管理團隊也是一個團隊 (就像大家常聽到大公司的副總們爭鬥的故事) F.現況報告會議是跟身份地位有關 (我們每周都要開這種會,只為了讓管理者安心大家有在做事情)
我其實在這本書中反省了很多事 如果我從開始學著當一個管理者到現在 有成功也有失敗的例子 我也沒法了解是怎麼一回事 不過,這本書倒是讓我面對了很多我之前不太肯面對的事情